La pensée prospective : penser en termes de signaux, de redressements et de courbes exponentielles

Les experts ou les futurologues aiment discuter de ce que l’avenir nous réserve. On gagne beaucoup d’argent avec des prédictions audacieuses, mais elles se réalisent rarement. Nous n’avons toujours pas de voitures volantes, mais nous avons des tweets de 140 caractères, comme l’a remarqué un jour avec suffisance l’investisseur Peter Thiel. Les prédictions très remarquées du Club de Rome sur les limites de la croissance de 1972 ne se sont pas réalisées. En revanche, les smartphones, Instagram, Airbnb, Uber et les technologies et services similaires n’ont pas vraiment été prédits. Au contraire, ils ont surpris les leaders respectifs et les ont balayés.

« La meilleure façon de prédire l’avenir est de le faire soi-même. » – Abraham Lincoln

Prophéties et prévisions

Il existe une différence subtile entre la prophétie et le pronostic. La prophétie prédit un état final spécifique. « Trump ne sera jamais président ! » Une prévision, en revanche, donne la probabilité d’un état final. « Il y a 70 % de probabilité que Trump ne devienne pas président ! ».

Les prévisions sont fondées sur des bases scientifiques et incluent de nombreuses données dans la prédiction, mais celles-ci sont toujours relativisées par des probabilités. Les prévisions sont formulées par des scientifiques, ou des personnes et des institutions qui se sont forgées une réputation fiable dans le passé. Les prophéties, en revanche, n’ont pas cette base et sont plus susceptibles d’être fondées sur des opinions. En outre, les prédictions souvent audacieuses sont faites par des personnes et des institutions qui ne sont pas encore reconnues (le Club de Rome, par exemple, n’a été fondé que quatre ans avant que les déclarations audacieuses ne soient faites) et qui espèrent ainsi attirer l’attention, ou lorsque d’autres intérêts prévalent, comme des investisseurs qui tentent de faire monter en flèche une action ou des experts qui veulent aider une idéologie à se répandre.

Disruption

Toutefois, ces perspectives ne sont pas d’un grand secours pour les organisations qui doivent s’inquiéter de l’avenir de leur entreprise et ne veulent pas être prises à froid. Alors que la plupart des organisations sont très familières avec l’innovation incrémentale, elles sont soit prises complètement au dépourvu par l’innovation perturbatrice, soit la voient se produire sous leurs yeux sans réagir de manière appropriée.  L’industrie automobile en est un exemple frappant : l’innovation de rupture s’y déroule actuellement sous les yeux de tous et la réaction des opérateurs historiques est confuse.

Il existe une seule différence d’état d’esprit qui expliquerait tout : le fait de savoir que sa technologie ou son modèle économique a une durée de vie limitée et que quelque chose de nouveau doit arriver. Les trafiquants de drogue savent que leur tunnel finira par être découvert par la police. Ils doivent avoir une longueur d’avance. Il devrait en être de même pour les entreprises. Leur propre produit deviendra obsolète tôt ou tard. Dans le cas de la voiture diesel, il est clair qu’elle n’aura plus d’avenir, et pourtant les constructeurs automobiles allemands annoncent des milliards d’investissements dans de nouvelles installations de production de moteurs diesel.

Comme le dit l’investisseur et fondateur Frank Thelen dans sa critique des entreprises allemandes, la faute en revient souvent aux dirigeants. Ils ont fait leur carrière grâce à l’optimisation et ont évité autant que possible la prise de risque et l’échec. Cela renforce la conviction qu’en fin de compte, il en sera toujours ainsi. Un entrepreneur qui a échoué, en revanche, a fait l’expérience directe que ce n’est pas comme ça que ça se passe. La prochaine perturbation est à portée de main et elle balaie les anciennes entreprises du marché plus rapidement que jamais. La durée de vie des entreprises figurant dans l’indice S&P 500 est passée de 60 ans en 1960 à moins de 20 ans aujourd’hui.

Dabei gibt es Methodologien, wie man sich besser auf die Zukunft einstellen und sie sogar mitbestimmen kann.

Foresight Thinking

Cette méthodologie est appelée Foresight Thinking™. Elle implique trois choses : la collecte et la classification des signaux, l’identification des changements majeurs et des tendances, et la découverte et l’exploitation des courbes exponentielles.

1. Un signal est une innovation de petite taille ou locale ayant le potentiel de perturber le statu quo, et/ou de s’étendre massivement en taille et au-delà de son lieu d’origine. Les signaux sont les blocs de construction qui permettent d’imaginer un avenir. La classification de ces signaux peut inspirer des prévisions.
2. Les changements et tendances majeurs passent du présent au futur. Des exemples du passé et du présent permettent de comprendre ce qui motive ces changements. Ces facteurs permettent de définir le cadre et le contexte appropriés pour une prévision.
3. Les changements perturbateurs se présentent sous la forme de courbes en S qui s’accélèrent après une croissance lente et deviennent exponentielles. L’innovation incrémentale représente des courbes en S imbriquées, tandis que les ruptures ont des courbes en S qui commencent là où les précédentes ont ralenti.

Lorsque ces outils sont associés à la compréhension du fait que le cycle de vie d’un produit, d’un service ou d’un modèle d’entreprise est limité, l’organisation s’arme contre l’extinction en travaillant tôt sur le prochain produit. De cette manière, la réflexion prospective va au-delà de la réflexion conceptuelle. Alors que le design thinking privilégie l’innovation incrémentale, la réflexion prospective met l’accent sur l’innovation potentiellement perturbatrice. À long terme, l’innovation incrémentale n’est pas défendable.  Quelques points de pourcentage en moins de gaz d’échappement, des lits plus moelleux dans un hôtel, le wifi dans un avion, une application pour commander un taxi peuvent être rapidement copiés par les concurrents. Un véhicule qui permet un modèle économique complètement différent grâce aux batteries, une plateforme qui met les chambres vides sur le marché en concurrence avec les chambres d’hôtel, un camion qui n’a plus besoin de chauffeurs, balaient en revanche les anciennes entreprises.

La réflexion prospective enseigne l’étape suivante que les entreprises doivent franchir pour passer de la réaction à l’action. S’ils ne le font pas, ils risquent d’être évincés du marché par de nouveaux entrants.