{"id":9984,"date":"2016-08-04T13:04:00","date_gmt":"2016-08-04T12:04:00","guid":{"rendered":"https:\/\/technophilosoph.com\/2016\/08\/04\/le-probleme-du-cadre-etroit-et-du-principal-stupide-dans-linnovation-dentreprise\/"},"modified":"2025-02-27T14:40:10","modified_gmt":"2025-02-27T13:40:10","slug":"le-probleme-du-cadre-etroit-et-du-principal-stupide-dans-linnovation-dentreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/technophilosoph.com\/fr\/2016\/08\/04\/le-probleme-du-cadre-etroit-et-du-principal-stupide-dans-linnovation-dentreprise\/","title":{"rendered":"Le probl\u00e8me du \u00ab\u00a0cadre \u00e9troit\u00a0\u00bb et du \u00ab\u00a0principal stupide\u00a0\u00bb dans l’innovation d’entreprise"},"content":{"rendered":"\n

Les entreprises veulent l’innovation mais font tout pour l’emp\u00eacher. Ce paradoxe laisse tout le monde perplexe. Nous la souhaitons tellement pour nous et admirons les entreprises qui innovent, mais nos actions font exactement le contraire. Pourquoi en est-il ainsi ? L’\u00e9conomiste comportemental Richard Thaler donne quelques pistes dans son nouveau livre Misbehaving<\/a> \u00e0 travers un exemple int\u00e9ressant qui montre parfaitement pourquoi les efforts d’innovation des entreprises ne m\u00e8nent souvent \u00e0 rien. <\/p>\n\n

Portefeuille ou projet unique<\/h3>\n\n

Lors d’une r\u00e9union avec 23 cadres et le PDG d’une entreprise rentable du secteur de la presse \u00e9crite, Thaler leur a pr\u00e9sent\u00e9 ce sc\u00e9nario :<\/p>\n\n

\n

Supposons que l’on vous propose une opportunit\u00e9 d’investissement pour votre division (chaque dirigeant est \u00e0 la t\u00eate d’une division ind\u00e9pendante) qui produira l’un des deux r\u00e9sultats suivants. Une fois l’investissement r\u00e9alis\u00e9, il y a 50 % de chances que l’entreprise r\u00e9alise un b\u00e9n\u00e9fice de 2 millions de dollars et 50 % de chances qu’elle perde 1 million de dollars. Thaler a ensuite demand\u00e9 \u00e0 main lev\u00e9e qui, parmi les cadres, accepterait de se charger de ce projet. Sur les vingt-trois cadres, seuls trois ont r\u00e9pondu par l’affirmative. <\/em><\/p>\n\n\n\n

Thaler a ensuite pos\u00e9 une question au PDG. Si ces projets \u00e9taient \u00ab\u00a0ind\u00e9pendants\u00a0\u00bb, c’est-\u00e0-dire si la r\u00e9ussite de l’un d’entre eux n’\u00e9tait pas li\u00e9e \u00e0 la r\u00e9ussite d’un autre, combien de projets voudrait-il entreprendre ? Sa r\u00e9ponse : tous ! En acceptant vingt-trois projets, l’entreprise s’attend \u00e0 gagner 11,5 millions de dollars (puisque chacun d’entre eux vaut un demi-million de dollars), et un peu de math\u00e9matiques r\u00e9v\u00e8le que le risque de perdre de l’argent au total est inf\u00e9rieur \u00e0 5 %. <\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n

Les r\u00e9ponses des cadres et du PDG ont mis en \u00e9vidence un probl\u00e8me sous-jacent. Soit les cadres \u00e9taient timor\u00e9s et peu enclins \u00e0 prendre des risques, soit le syst\u00e8me d’incitation ne r\u00e9compensait pas ce type de prise de risque. <\/p>\n\n

Les responsables ont expliqu\u00e9 qu’un projet r\u00e9ussi peut leur valoir une tape dans le dos ou une prime maximale allant jusqu’\u00e0 trois salaires mensuels, tandis qu’un \u00e9chec leur fait perdre leur emploi.<\/p>\n\n

Du point de vue du portefeuille, il est clair que les 23 projets doivent \u00eatre men\u00e9s \u00e0 bien. M\u00eame si certains \u00e9chouent, la majorit\u00e9 d’entre eux r\u00e9ussiront et l’ensemble du portefeuille permettra \u00e0 l’entreprise de gagner de l’argent. C’est comme un investisseur en capital-risque qui investit dans de nombreuses start-ups dont la majorit\u00e9 \u00e9chouera, mais dont une ou plusieurs conna\u00eetront un \u00e9norme succ\u00e8s et couvriront les pertes des autres investissements. <\/p>\n\n

Encadrement \u00e9troit<\/h3>\n\n

Alors que la perspective rationnelle consiste \u00e0 consid\u00e9rer les 23 projets comme un portefeuille sain, il se produit ce que l’on appelle un cadrage \u00e9troit<\/em>. Lorsque chaque projet est consid\u00e9r\u00e9 de mani\u00e8re \u00e9troite, un par un, les responsables ne sont pas dispos\u00e9s \u00e0 prendre des risques. L’entreprise finit par prendre trop peu de risques. <\/p>\n\n

Directeur d’\u00e9cole muet<\/h3>\n\n

Dans la recherche scientifique, le probl\u00e8me principal-agent<\/em> d\u00e9crit souvent la relation et la raison des comportements. L’agent<\/em> (dans notre cas, les cadres) dispose d’options et on pourrait lui reprocher de ne pas avoir en vue l’int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral de l’entreprise, mais uniquement son propre b\u00e9n\u00e9fice. Mais ce serait faire preuve de myopie dans cet exemple, car l’agent est puni en cas d’\u00e9chec. C’est pourquoi il est con\u00e7u pour \u00e9viter les pertes et se comporter de mani\u00e8re averse au risque. <\/p>\n\n

Mais ce n’est pas l’agent qui est \u00e0 bl\u00e2mer, mais le principal<\/em> (le PDG). Il a mis en place les cadres non pas pour maximiser le profit de l’entreprise, mais pour minimiser le risque pour chaque projet individuel. Le syst\u00e8me d’incitation qu’il a mis en place renforce cette tendance. Il s’agit d’une situation de mandant stupide<\/em>. <\/p>\n\n

M\u00eame si un manager accepte un tel projet, la peur de l’\u00e9chec peut l’amener \u00e0 rendre compte de la situation r\u00e9elle de mani\u00e8re erron\u00e9e, d\u00e9truisant ainsi la relation de confiance entre l’agent et le mandant. Un exemple simple est celui de la relation entre un parent et son enfant. Un parent veut que son enfant se comporte bien et qu’une relation de confiance s’instaure. Nous voulons que les enfants viennent nous voir lorsqu’il y a un probl\u00e8me et qu’ils se sentent en s\u00e9curit\u00e9 en nous le disant. Mais d\u00e8s que nous introduisons un syst\u00e8me d’incitation, nous mettons en place une relation qui d\u00e9truit la confiance. Imaginez que vous ayez dit \u00e0 votre enfant que s’il se comporte bien, il aura de la glace pour le dessert. Mais voil\u00e0 qu’elle s’est mal comport\u00e9e dans la cour de r\u00e9cr\u00e9ation et qu’elle vous le cache. Parce que vous, en tant que directeur, allez la punir en ne lui donnant pas la glace. Vous l’avez effectivement incit\u00e9e \u00e0 vous mentir. <\/p>\n\n

Dans les entreprises, cela \u00e9quivaut \u00e0 cacher les probl\u00e8mes du projet et \u00e0 continuer aussi longtemps que possible en esp\u00e9rant que la situation se r\u00e9sorbera d’une mani\u00e8re ou d’une autre. Ce qui est en jeu, c’est votre prime, \u00e0 savoir que ce m\u00eame directeur qui veut que vous veniez lui parler du probl\u00e8me se retirera lorsqu’il se rendra compte que vous ne faites pas du bon travail dans le cadre de votre projet. <\/p>\n\n

Biais r\u00e9trospectif<\/h3>\n\n

Pourquoi cela se produit-il ? Lorsqu’un projet \u00e9choue et qu’une analyse r\u00e9trospective est effectu\u00e9e, les d\u00e9cisions qui ont \u00e9t\u00e9 prises au cours du projet peuvent, r\u00e9trospectivement, sembler stupides. Au moment o\u00f9 elles ont \u00e9t\u00e9 prises, cela n’\u00e9tait pas \u00e9vident et c’est souvent le cas. C’est ce qu’on appelle le biais de r\u00e9trospection<\/em>. On reproche \u00e0 l’agent de ne pas avoir \u00e9t\u00e9 capable de le pr\u00e9voir \u00e0 l’\u00e9poque, mais si l’on examine la situation dans une perspective a posteriori, elle peut sembler tout \u00e0 fait logique et tout le monde se demande pourquoi on ne l’a pas su plus t\u00f4t. La conclusion est souvent que c’est la faute de l’agent stupide<\/em>. Le responsable du projet est donc puni. <\/p>\n\n

Conclusion<\/h3>\n\n

Et cela explique exactement pourquoi personne ne veut entreprendre ou soutenir des projets d’innovation dans les entreprises. L’innovation n’est pas con\u00e7ue comme un portefeuille de projets d’innovation, mais chaque projet est d\u00e9fini de mani\u00e8re \u00e9troite. Les gestionnaires qui prennent en charge ces projets essaient d’\u00e9viter tout ce qui peut \u00eatre risqu\u00e9, de sorte que l’on ne prend pas assez de risques pour cr\u00e9er r\u00e9ellement des innovations de rupture – et en nombre suffisant. <\/p>\n\n

Le message que les sanctions inflig\u00e9es aux responsables de projets ayant \u00e9chou\u00e9 transmettent au reste de l’entreprise est qu’il faut \u00e9viter les risques \u00e0 tout prix. R\u00e9trospectivement, les d\u00e9cisions prises dans le cadre d’un projet qui a \u00e9chou\u00e9 paraissent toujours stupides, mais il s’agit l\u00e0 d’un biais r\u00e9trospectif dont la direction doit \u00eatre consciente. Sans un syst\u00e8me d’incitation visant \u00e0 maximiser le b\u00e9n\u00e9fice global de l’entreprise – ce qui signifie que les gestionnaires de projets r\u00e9ussis ET de projets \u00e9chou\u00e9s doivent \u00eatre r\u00e9compens\u00e9s – une entreprise ruine ses efforts d’innovation et diminue ses b\u00e9n\u00e9fices. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Les entreprises veulent l’innovation mais font tout pour l’emp\u00eacher. Ce paradoxe laisse tout le monde perplexe. Nous la souhaitons tellement pour nous et admirons les entreprises qui innovent, mais nos actions font exactement le contraire. Pourquoi en est-il ainsi ? … Continuer de lire Le probl\u00e8me du \u00ab\u00a0cadre \u00e9troit\u00a0\u00bb et du \u00ab\u00a0principal stupide\u00a0\u00bb dans l’innovation d’entreprise<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":8770504,"featured_media":9974,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_coblocks_attr":"","_coblocks_dimensions":"","_coblocks_responsive_height":"","_coblocks_accordion_ie_support":"","_crdt_document":"","advanced_seo_description":"","jetpack_seo_html_title":"","jetpack_seo_noindex":false,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2},"_wpas_customize_per_network":false},"categories":[694240481,694240488],"tags":[],"class_list":{"0":"post-9984","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","6":"hentry","7":"category-innovation-fr","8":"category-science-du-comportement","10":"fallback-thumbnail"},"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i0.wp.com\/technophilosoph.com\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/Misbehaving.jpg?fit=2000%2C1442&ssl=1","jetpack_likes_enabled":true,"jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p72hdn-2B2","amp_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/technophilosoph.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9984","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/technophilosoph.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/technophilosoph.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/technophilosoph.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/8770504"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/technophilosoph.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=9984"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/technophilosoph.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9984\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":9985,"href":"https:\/\/technophilosoph.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9984\/revisions\/9985"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/technophilosoph.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/9974"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/technophilosoph.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=9984"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/technophilosoph.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=9984"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/technophilosoph.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=9984"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}