Imaginez que votre entreprise ait 20 projets d’innovation, o\u00f9 chaque projet a une chance \u00e9gale de 50 % de r\u00e9ussir ou d’\u00e9chouer. La r\u00e9ussite de chaque projet est ind\u00e9pendante des autres. Si un projet \u00e9choue, votre entreprise perdra 500 000 dollars, si un projet r\u00e9ussit, votre entreprise gagnera 1,5 million de dollars. Demandez ensuite \u00e0 une \u00e9quipe de 20 managers s’ils doivent prendre un projet. Quelle r\u00e9ponse obtiendrez-vous ? <\/p>\n\n
L’\u00e9conomiste comportemental Richard Thaler a pos\u00e9 exactement la m\u00eame question \u00e0 des managers pour savoir s’ils accepteraient un tel projet. Sur 23 managers, seuls 3 se sont port\u00e9s volontaires pour prendre le risque. <\/p>\n\n
Lorsque M. Thaler a demand\u00e9 au PDG combien de projets il souhaitait voir se r\u00e9aliser, celui-ci a bien entendu r\u00e9pondu : \u00ab\u00a0Tous !\u00a0\u00bb<\/p>\n\n
Cela pose un probl\u00e8me. Le PDG souhaite que tous les projets soient men\u00e9s \u00e0 bien, mais les cadres ne sont pas dispos\u00e9s \u00e0 les prendre en charge. Le point de vue du PDG est tout \u00e0 fait rationnel et compr\u00e9hensible. Si la moiti\u00e9 des 20 projets \u00e9choue, l’entreprise perd 5 millions de dollars, mais l’autre moiti\u00e9 des projets r\u00e9ussit et permet \u00e0 l’entreprise de r\u00e9aliser un b\u00e9n\u00e9fice de 15 millions de dollars. Si l’on consid\u00e8re l’ensemble des 20 projets comme un macro-portefeuille<\/em> d’investissement, l’entreprise engrange un b\u00e9n\u00e9fice de 10 millions de dollars. Il s’agit d’un investissement tr\u00e8s int\u00e9ressant. <\/p>\n\n Ce n’est pas ainsi que les responsables voient les choses. Un manager voit les projets \u00e0 une micro-\u00e9chelle<\/em>, le projet individuel. S’il r\u00e9ussit, il n’obtiendra au mieux qu’une petite prime et une tape dans le dos. S’il \u00e9choue, non seulement il n’obtiendra pas de prime, mais il risque m\u00eame d’\u00eatre licenci\u00e9. Les gains possibles sont trop faibles, tandis que le risque est trop \u00e9lev\u00e9. <\/p>\n\n Les syst\u00e8mes d’incitation et les processus d’\u00e9valuation des entreprises souffrent de multiples probl\u00e8mes. L’un d’eux est qu’un tel portefeuille d’innovation est rapidement d\u00e9compos\u00e9 en une mesure de la performance des projets individuels sans tenir compte du contexte \u00e0 grande \u00e9chelle. Les 50 % de chances qu’un projet \u00e9choue sont ignor\u00e9s et les raisons pour lesquelles le projet a \u00e9chou\u00e9 sont recherch\u00e9es. Si le projet \u00e9choue, c’est forc\u00e9ment la faute du gestionnaire. Si un projet r\u00e9ussit, on ne fait pas preuve de la m\u00eame diligence. Le d\u00e9briefing n’examine jamais les raisons de la r\u00e9ussite du projet, ou plut\u00f4t \u00ab\u00a0pourquoi les projets n’ont pas \u00e9chou\u00e9\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n Les lancements de la navette spatiale de la NASA en sont une bonne illustration. Vingt-quatre lancements r\u00e9ussis n’ont pas oblig\u00e9 la NASA \u00e0 r\u00e9pondre ou m\u00eame \u00e0 se poser la question \u00ab\u00a0Pourquoi le lancement de la navette n’a-t-il pas \u00e9chou\u00e9 ?\u00a0\u00bb Ce n’est que lorsque le 25e lancement de la navette – Challenger – a \u00e9chou\u00e9 que de telles questions ont d\u00fb \u00eatre pos\u00e9es et r\u00e9pondues, et que les coupables ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s et punis. <\/p>\n\n L’autre probl\u00e8me que posent ces processus d’\u00e9valuation est le biais de r\u00e9trospection<\/em>. Avec des informations incompl\u00e8tes disponibles pendant un projet (ex ante<\/em>), des d\u00e9cisions sont prises qui, apr\u00e8s la fin du projet (ex post<\/em>), avec des informations plus compl\u00e8tes disponibles, peuvent sembler tout \u00e0 fait stupides. Le biais de r\u00e9trospection nous fait croire que ces d\u00e9cisions auraient d\u00fb \u00eatre connues \u00e0 l’\u00e9poque, ce qui n’est \u00e9videmment pas possible. <\/p>\n\n Dans les sciences du comportement, nous appelons cela le probl\u00e8me principal-agent. Le PDG (le mandant) a tendance \u00e0 rejeter la faute sur le manager (l’agent), alors que nous pouvons clairement constater que le PDG a un comportement erron\u00e9. Le PDG reproche aux managers de prendre des d\u00e9cisions qui ne maximisent pas le profit de l’entreprise, mais qui servent leur propre int\u00e9r\u00eat, par exemple celui de ne pas perdre leur emploi. Le PDG est \u00e0 bl\u00e2mer pour n’avoir pas su cr\u00e9er un environnement dans lequel les cadres et les employ\u00e9s sentent qu’ils peuvent prendre des risques sans \u00eatre punis si le risque n’est pas payant. C’est ce que Richard Thaler appelle le probl\u00e8me du directeur stupide<\/em>. <\/p>\n\n Les cadres et les employ\u00e9s devraient \u00eatre r\u00e9compens\u00e9s pour les d\u00e9cisions qui maximisent la valeur ex ante<\/em>, en fonction des informations disponibles au moment o\u00f9 elles ont \u00e9t\u00e9 prises, m\u00eame si elles se r\u00e9v\u00e8lent inefficaces ex post<\/em>. Ce n’est qu’ainsi que l’on pourra amener les cadres \u00e0 accepter les 20 projets et \u00e0 maximiser les b\u00e9n\u00e9fices de l’entreprise. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"\u00c9valuations \u00e0 micro-\u00e9chelle et \u00e0 macro-\u00e9chelle<\/h3>\n\n
Biais r\u00e9trospectif<\/h3>\n\n
Conclusion<\/h3>\n\n