Cassandra ou Le futur est féminin

Les lecteurs de lignes de la main, les prêtresses et les sorcières sont associés aux prédictions et à la divination depuis des millénaires. Alors que les lecteurs de lignes de la main, les sorcières ou les brasseurs de thé reçoivent peu de respect social, les prêtresses vierges, comme dans l’Oracle de Delphes, étaient tenues en haute estime. Les rois et les chefs d’armée entreprenaient des voyages ardus pour savoir si la faveur des dieux leur était favorable pour les tâches politiques et militaires à venir.

Une belle fille du roi troyen Priam et de sa femme Hécube a attiré l’attention des dieux. Elle possédait le don de pouvoir prédire l’avenir. Même à l’époque, de nombreux hommes puissants n’hésitaient pas à harceler sexuellement les femmes. C’est Apollon, le dieu de la musique et des arts, qui a fait des avances à la princesse. Mais quand elle a refusé ses avances, il l’a maudite. Ni elle ni ses descendants ne devaient dorénavant être crus dans les prédictions. Son nom est devenu synonyme d’avertissements qui n’ont pas été crus et qui, plus tard, sous forme de tragédie, devaient néanmoins s’abattre sur le peuple. Le nom de la princesse maudite était Cassandra.

La Cassandra Ignoré

Ce nom est resté jusqu’à nos jours avec les experts qui identifient des tendances surprenantes ou un avenir dangereux et tentent d’en avertir les autres. Les cassandres représentent une catégorie entière de prédictions.

Richard Clarke et R.P. Eddy traitent des cassandres dans leur livre Warnings : Finding Cassandras to Stop Catastrophes et expliquent comment les reconnaître et la dynamique d’ignorance et de non-action qui s’ensuit souvent. Selon les deux auteurs, certains des critères communs de ces « avertissements » qui n’ont pas été pris en compte mais qui ont été confirmés par la survenue de l’événement sont les suivants :

  • ils sont des experts dans leur domaine ;
  • ils travaillent d’une manière très basée sur les données ;
  • ils pensent en termes de principes de base ou sont des penseurs latéraux ;
  • ils se sentent personnellement responsables ;
  • beaucoup d’entre eux avaient des personnalités plutôt rebutantes ou faisaient preuve d’une grande nervosité

Sachant cela, il est plus facile de séparer les fous des vrais Cassandre. C’est-à-dire identifier ceux qui sont plus susceptibles d’avoir raison dans leurs avertissements. Mais les avertisseurs eux-mêmes ne représentent qu’une des quatre dimensions pour juger un avertissement. Les quatre dimensions sont :

  1. L’avertissement, la menace ou le risque
  2. Les décideurs ou le public qui doivent réagir
  3. Le prédicteur ou le Cassandre possible
  4. Les critiques qui rejettent ou écartent l’avertissement

Pour évaluer l’alerte d’un appelant Cassandra, il faut réfléchir en termes de scénarios et de probabilités, tout en mettant de côté les préjugés personnels. Les questions à se poser sont les suivantes :

  • Le scénario d’alerte est-il possible ?
  • Le Cassandre est-il un expert à la pensée originale et aux données prouvées ?
  • Les critiques de l’alerte ont-ils un intérêt personnel ou trop à perdre qui pourrait entrer en conflit avec l’évaluation de l’alerte ?
  • Qu’est-ce qui peut et doit être fait et décidé par qui et à quel moment ?

Le syndrome de l’apparition initiale

Aussi simple que cette stratégie puisse paraître, d’autres facteurs conduisent souvent à un gel des décisions. Il n’y a pas si longtemps, l’avertissement selon lequel des terroristes pouvaient faire voler des avions contre des gratte-ciel semblait avoir été inventé de toutes pièces. Cela ne s’était jamais produit auparavant. La réaction à un tel scénario était plutôt du type « oui, bien sûr, vous pouvez l’imaginer, mais cela n’arrivera jamais ». Jusqu’à ce que ça arrive.

Ce n’est pas parce que cela ne s’est pas produit auparavant que cela ne se produira jamais. Nous appelons cela le syndrome de l’apparition initiale. Certes, il est très difficile de prévoir un tel scénario de cygne noir, mais c’est là que la boîte à outils Foresight Mindset s’avère utile. La planification de scénarios avec des futurs possibles, probables et préférés permet de « penser l’impensable » et de préparer mentalement les organisations à la possibilité de tels événements.

En fait, il est plus probable qu’un événement qui ne s’est jamais produit auparavant se produise qu’une continuation infinie du statu quo. Il suffit de demander à Kodak, Nokia et toute autre entreprise qui était au sommet de la domination mondiale dans son industrie et son secteur d’activité. Et bien qu’ils aient tous eu leurs Cassandre dans leurs propres rangs, ils ont été victimes de ce syndrome et de ce préjugé qui les ont empêchés d’agir.

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