Imaginez que votre entreprise ait 20 projets d’innovation, où chaque projet a une chance égale de 50 % de réussir ou d’échouer. La réussite de chaque projet est indépendante des autres. Si un projet échoue, votre entreprise perdra 500 000 dollars, si un projet réussit, votre entreprise gagnera 1,5 million de dollars. Demandez ensuite à une équipe de 20 managers s’ils doivent prendre un projet. Quelle réponse obtiendrez-vous ?
L’économiste comportemental Richard Thaler a posé exactement la même question à des managers pour savoir s’ils accepteraient un tel projet. Sur 23 managers, seuls 3 se sont portés volontaires pour prendre le risque.
Lorsque M. Thaler a demandé au PDG combien de projets il souhaitait voir se réaliser, celui-ci a bien entendu répondu : « Tous ! »
Cela pose un problème. Le PDG souhaite que tous les projets soient menés à bien, mais les cadres ne sont pas disposés à les prendre en charge. Le point de vue du PDG est tout à fait rationnel et compréhensible. Si la moitié des 20 projets échoue, l’entreprise perd 5 millions de dollars, mais l’autre moitié des projets réussit et permet à l’entreprise de réaliser un bénéfice de 15 millions de dollars. Si l’on considère l’ensemble des 20 projets comme un macro-portefeuille d’investissement, l’entreprise engrange un bénéfice de 10 millions de dollars. Il s’agit d’un investissement très intéressant.
Ce n’est pas ainsi que les responsables voient les choses. Un manager voit les projets à une micro-échelle, le projet individuel. S’il réussit, il n’obtiendra au mieux qu’une petite prime et une tape dans le dos. S’il échoue, non seulement il n’obtiendra pas de prime, mais il risque même d’être licencié. Les gains possibles sont trop faibles, tandis que le risque est trop élevé.
Évaluations à micro-échelle et à macro-échelle
Les systèmes d’incitation et les processus d’évaluation des entreprises souffrent de multiples problèmes. L’un d’eux est qu’un tel portefeuille d’innovation est rapidement décomposé en une mesure de la performance des projets individuels sans tenir compte du contexte à grande échelle. Les 50 % de chances qu’un projet échoue sont ignorés et les raisons pour lesquelles le projet a échoué sont recherchées. Si le projet échoue, c’est forcément la faute du gestionnaire. Si un projet réussit, on ne fait pas preuve de la même diligence. Le débriefing n’examine jamais les raisons de la réussite du projet, ou plutôt « pourquoi les projets n’ont pas échoué ».
Les lancements de la navette spatiale de la NASA en sont une bonne illustration. Vingt-quatre lancements réussis n’ont pas obligé la NASA à répondre ou même à se poser la question « Pourquoi le lancement de la navette n’a-t-il pas échoué ? » Ce n’est que lorsque le 25e lancement de la navette – Challenger – a échoué que de telles questions ont dû être posées et répondues, et que les coupables ont été identifiés et punis.
Biais rétrospectif
L’autre problème que posent ces processus d’évaluation est le biais de rétrospection. Avec des informations incomplètes disponibles pendant un projet (ex ante), des décisions sont prises qui, après la fin du projet (ex post), avec des informations plus complètes disponibles, peuvent sembler tout à fait stupides. Le biais de rétrospection nous fait croire que ces décisions auraient dû être connues à l’époque, ce qui n’est évidemment pas possible.
Dans les sciences du comportement, nous appelons cela le problème principal-agent. Le PDG (le mandant) a tendance à rejeter la faute sur le manager (l’agent), alors que nous pouvons clairement constater que le PDG a un comportement erroné. Le PDG reproche aux managers de prendre des décisions qui ne maximisent pas le profit de l’entreprise, mais qui servent leur propre intérêt, par exemple celui de ne pas perdre leur emploi. Le PDG est à blâmer pour n’avoir pas su créer un environnement dans lequel les cadres et les employés sentent qu’ils peuvent prendre des risques sans être punis si le risque n’est pas payant. C’est ce que Richard Thaler appelle le problème du directeur stupide.
Conclusion
Les cadres et les employés devraient être récompensés pour les décisions qui maximisent la valeur ex ante, en fonction des informations disponibles au moment où elles ont été prises, même si elles se révèlent inefficaces ex post. Ce n’est qu’ainsi que l’on pourra amener les cadres à accepter les 20 projets et à maximiser les bénéfices de l’entreprise.