Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen hat 20 Innovationsprojekte, bei denen jedes Projekt eine gleich große Chance von 50 % auf Erfolg oder Misserfolg hat. Der Erfolg eines jeden Projekts ist unabhängig von den anderen. Wenn ein Projekt scheitert, verliert Ihr Unternehmen 500.000 $, wenn ein Projekt erfolgreich ist, macht Ihr Unternehmen 1,5 Mio. $. Fragen Sie dann ein Team von 20 Managern, ob sie ein Projekt übernehmen würden. Welche Antwort werden Sie erhalten?
Der Verhaltensökonom Richard Thaler hat Managern genau diese Frage gestellt, ob sie ein solches Projekt übernehmen würden. Von 23 Managern erklärten sich nur 3 bereit, das Risiko einzugehen.
Als Thaler den Vorstandsvorsitzenden fragte, wie viele Projekte er gerne verwirklicht sehen würde, antwortete dieser natürlich: „Alle!“
Dies stellt ein Problem dar. Der Vorstandsvorsitzende möchte, dass alle Projekte durchgeführt werden, aber die Manager sind nicht bereit, sie zu übernehmen. Die Sichtweise des Vorstandsvorsitzenden ist völlig rational und verständlich. Wenn die Hälfte der 20 Projekte scheitert, verliert das Unternehmen 5 Millionen Dollar, aber die andere Hälfte der Projekte ist erfolgreich und bringt dem Unternehmen 15 Millionen Dollar Gewinn. Betrachtet man alle 20 Projekte zusammen als Makro-Investitionsportfolio, würde das Unternehmen einen Gewinn von 10 Millionen Dollar erzielen. Dies ist eine äußerst attraktive Investition.
Das ist nicht die Sichtweise der Manager. Ein Manager sieht die Projekte auf einer Mikroebene, dem einzelnen Projekt. Wenn die Führungskraft erfolgreich ist, erhält sie bestenfalls einen kleinen Bonus und ein Schulterklopfen. Wenn sie scheitert, bekommt sie nicht nur keinen Bonus, sondern ihr droht sogar die Entlassung. Die möglichen Gewinne sind zu gering, während das Risiko zu hoch ist.
Bewertungen auf der Mikro- und Makroebene
Die Anreizsysteme und Bewertungsverfahren der Unternehmen leiden unter mehreren Problemen. Eines davon ist, dass ein solches Innovationsportfolio schnell auf die Messung der Leistung einzelner Projekte heruntergebrochen wird, ohne den makroökonomischen Kontext zu berücksichtigen. Die 50-prozentige Wahrscheinlichkeit, dass ein Projekt scheitert, wird ignoriert, und es werden Gründe für das Scheitern des Projekts gesucht. Wenn das Projekt scheitert, muss es die Schuld des Managers sein. Wenn ein Projekt erfolgreich ist, wird nicht die gleiche Sorgfalt walten gelassen. In der Nachbesprechung wird nie nach den Gründen für den Projekterfolg gesucht, oder vielmehr danach, „warum die Projekte nicht gescheitert sind“.
Die Space-Shuttle-Starts der NASA sind ein gutes Beispiel dafür. Bei vierundzwanzig erfolgreichen Starts musste die NASA nicht die Frage beantworten oder gar stellen: „Warum ist der Shuttle-Start *nicht* fehlgeschlagen? Erst als der 25. Shuttle-Start – Challenger – fehlschlug, mussten solche Fragen gestellt und beantwortet und die Schuldigen ermittelt und bestraft werden.
Voreingenommenheit im Nachhinein
Das andere Problem bei solchen Evaluierungsverfahren ist die Verzerrung im Nachhinein. Bei unvollständigen Informationen während eines Projekts (ex ante) werden Entscheidungen getroffen, die sich nach Abschluss des Projekts (ex post) bei Vorliegen umfassenderer Informationen als ausgesprochen dumm erweisen können. Der „hindsight bias“ lässt uns glauben, dass man dies schon damals hätte wissen müssen, was natürlich nicht möglich ist.
In der Verhaltenswissenschaft nennen wir dies das Prinzipal-Agent-Problem. Der Vorstandsvorsitzende (Prinzipal) neigt dazu, die Schuld auf die Manager (Agenten) zu schieben, während wir deutlich sehen können, dass wir es hier mit einem Fehlverhalten des Vorstandsvorsitzenden zu tun haben. Der CEO gibt den Managern die Schuld, weil sie Entscheidungen treffen, die nicht der Gewinnmaximierung des Unternehmens dienen, sondern ihren eigenen Interessen dienen, z. B. um ihren Arbeitsplatz nicht zu verlieren. Der CEO ist schuld, weil er es versäumt hat, ein Umfeld zu schaffen, in dem Manager und Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie Risiken eingehen können und nicht bestraft werden, wenn sich das Risiko nicht auszahlt. Richard Thaler nennt dies das Problem des dummen Auftraggebers.
Schlussfolgerung
Manager und Mitarbeiter sollten für Entscheidungen belohnt werden, die ex ante, d.h. zum Zeitpunkt ihrer Entscheidung, wertmaximierend waren, auch wenn sie sich ex post als Fehlentscheidung herausstellen. Nur so können Manager dazu gebracht werden, alle 20 Projekte anzunehmen und den Unternehmensgewinn zu maximieren.