Les entreprises veulent l’innovation mais font tout pour l’empêcher. Ce paradoxe laisse tout le monde perplexe. Nous la souhaitons tellement pour nous et admirons les entreprises qui innovent, mais nos actions font exactement le contraire. Pourquoi en est-il ainsi ? L’économiste comportemental Richard Thaler donne quelques pistes dans son nouveau livre Misbehaving à travers un exemple intéressant qui montre parfaitement pourquoi les efforts d’innovation des entreprises ne mènent souvent à rien.

Portefeuille ou projet unique

Lors d’une réunion avec 23 cadres et le PDG d’une entreprise rentable du secteur de la presse écrite, Thaler leur a présenté ce scénario :

Supposons que l’on vous propose une opportunité d’investissement pour votre division (chaque dirigeant est à la tête d’une division indépendante) qui produira l’un des deux résultats suivants. Une fois l’investissement réalisé, il y a 50 % de chances que l’entreprise réalise un bénéfice de 2 millions de dollars et 50 % de chances qu’elle perde 1 million de dollars. Thaler a ensuite demandé à main levée qui, parmi les cadres, accepterait de se charger de ce projet. Sur les vingt-trois cadres, seuls trois ont répondu par l’affirmative.

Thaler a ensuite posé une question au PDG. Si ces projets étaient « indépendants », c’est-à-dire si la réussite de l’un d’entre eux n’était pas liée à la réussite d’un autre, combien de projets voudrait-il entreprendre ? Sa réponse : tous ! En acceptant vingt-trois projets, l’entreprise s’attend à gagner 11,5 millions de dollars (puisque chacun d’entre eux vaut un demi-million de dollars), et un peu de mathématiques révèle que le risque de perdre de l’argent au total est inférieur à 5 %.

Les réponses des cadres et du PDG ont mis en évidence un problème sous-jacent. Soit les cadres étaient timorés et peu enclins à prendre des risques, soit le système d’incitation ne récompensait pas ce type de prise de risque.

Les responsables ont expliqué qu’un projet réussi peut leur valoir une tape dans le dos ou une prime maximale allant jusqu’à trois salaires mensuels, tandis qu’un échec leur fait perdre leur emploi.

Du point de vue du portefeuille, il est clair que les 23 projets doivent être menés à bien. Même si certains échouent, la majorité d’entre eux réussiront et l’ensemble du portefeuille permettra à l’entreprise de gagner de l’argent. C’est comme un investisseur en capital-risque qui investit dans de nombreuses start-ups dont la majorité échouera, mais dont une ou plusieurs connaîtront un énorme succès et couvriront les pertes des autres investissements.

Encadrement étroit

Alors que la perspective rationnelle consiste à considérer les 23 projets comme un portefeuille sain, il se produit ce que l’on appelle un cadrage étroit. Lorsque chaque projet est considéré de manière étroite, un par un, les responsables ne sont pas disposés à prendre des risques. L’entreprise finit par prendre trop peu de risques.

Directeur d’école muet

Dans la recherche scientifique, le problème principal-agent décrit souvent la relation et la raison des comportements. L’agent (dans notre cas, les cadres) dispose d’options et on pourrait lui reprocher de ne pas avoir en vue l’intérêt général de l’entreprise, mais uniquement son propre bénéfice. Mais ce serait faire preuve de myopie dans cet exemple, car l’agent est puni en cas d’échec. C’est pourquoi il est conçu pour éviter les pertes et se comporter de manière averse au risque.

Mais ce n’est pas l’agent qui est à blâmer, mais le principal (le PDG). Il a mis en place les cadres non pas pour maximiser le profit de l’entreprise, mais pour minimiser le risque pour chaque projet individuel. Le système d’incitation qu’il a mis en place renforce cette tendance. Il s’agit d’une situation de mandant stupide.

Même si un manager accepte un tel projet, la peur de l’échec peut l’amener à rendre compte de la situation réelle de manière erronée, détruisant ainsi la relation de confiance entre l’agent et le mandant. Un exemple simple est celui de la relation entre un parent et son enfant. Un parent veut que son enfant se comporte bien et qu’une relation de confiance s’instaure. Nous voulons que les enfants viennent nous voir lorsqu’il y a un problème et qu’ils se sentent en sécurité en nous le disant. Mais dès que nous introduisons un système d’incitation, nous mettons en place une relation qui détruit la confiance. Imaginez que vous ayez dit à votre enfant que s’il se comporte bien, il aura de la glace pour le dessert. Mais voilà qu’elle s’est mal comportée dans la cour de récréation et qu’elle vous le cache. Parce que vous, en tant que directeur, allez la punir en ne lui donnant pas la glace. Vous l’avez effectivement incitée à vous mentir.

Dans les entreprises, cela équivaut à cacher les problèmes du projet et à continuer aussi longtemps que possible en espérant que la situation se résorbera d’une manière ou d’une autre. Ce qui est en jeu, c’est votre prime, à savoir que ce même directeur qui veut que vous veniez lui parler du problème se retirera lorsqu’il se rendra compte que vous ne faites pas du bon travail dans le cadre de votre projet.

Biais rétrospectif

Pourquoi cela se produit-il ? Lorsqu’un projet échoue et qu’une analyse rétrospective est effectuée, les décisions qui ont été prises au cours du projet peuvent, rétrospectivement, sembler stupides. Au moment où elles ont été prises, cela n’était pas évident et c’est souvent le cas. C’est ce qu’on appelle le biais de rétrospection. On reproche à l’agent de ne pas avoir été capable de le prévoir à l’époque, mais si l’on examine la situation dans une perspective a posteriori, elle peut sembler tout à fait logique et tout le monde se demande pourquoi on ne l’a pas su plus tôt. La conclusion est souvent que c’est la faute de l’agent stupide. Le responsable du projet est donc puni.

Conclusion

Et cela explique exactement pourquoi personne ne veut entreprendre ou soutenir des projets d’innovation dans les entreprises. L’innovation n’est pas conçue comme un portefeuille de projets d’innovation, mais chaque projet est défini de manière étroite. Les gestionnaires qui prennent en charge ces projets essaient d’éviter tout ce qui peut être risqué, de sorte que l’on ne prend pas assez de risques pour créer réellement des innovations de rupture – et en nombre suffisant.

Le message que les sanctions infligées aux responsables de projets ayant échoué transmettent au reste de l’entreprise est qu’il faut éviter les risques à tout prix. Rétrospectivement, les décisions prises dans le cadre d’un projet qui a échoué paraissent toujours stupides, mais il s’agit là d’un biais rétrospectif dont la direction doit être consciente. Sans un système d’incitation visant à maximiser le bénéfice global de l’entreprise – ce qui signifie que les gestionnaires de projets réussis ET de projets échoués doivent être récompensés – une entreprise ruine ses efforts d’innovation et diminue ses bénéfices.