Unternehmen wollen Innovation, tun aber alles, um sie zu verhindern. Dieses Paradoxon gibt uns allen Rätsel auf. Wir wünschen sie uns so sehr und bewundern Unternehmen, die innovativ sind, aber unser Handeln bewirkt genau das Gegenteil. Warum ist das so? Der Verhaltensökonom Richard Thaler gibt in seinem neuen Buch Misbehaving einige Hinweise anhand eines interessanten Beispiels, das perfekt veranschaulicht, warum die Innovationsbemühungen der Unternehmen oft ins Leere laufen.

Portfolio vs. Einzelprojekte

In einer Sitzung mit 23 Führungskräften und dem CEO eines profitablen Unternehmens aus der Printmedienbranche ließ Thaler sie dieses Szenario durchspielen:

Angenommen, Ihnen wird eine Investitionsmöglichkeit für Ihre Abteilung angeboten (jede Führungskraft leitet eine unabhängige Abteilung), die einen von zwei Gewinnen abwirft. Nachdem die Investition getätigt wurde, besteht eine 50%ige Chance, dass sie einen Gewinn von 2 Mio. $ einbringt, und eine 50%ige Chance, dass sie 1 Mio. $ verliert. Thaler fragte dann per Handzeichen, wer von den Führungskräften dieses Projekt übernehmen würde. Von den dreiundzwanzig Führungskräften sagten nur drei, sie würden es tun.

Dann stellte Thaler dem CEO eine Frage. Wenn diese Projekte „unabhängig“ wären – das heißt, der Erfolg des einen Projekts wäre unabhängig vom Erfolg eines anderen -, wie viele der Projekte würde er dann in Angriff nehmen wollen? Seine Antwort: alle! Wenn das Unternehmen dreiundzwanzig Projekte in Angriff nimmt, erwartet es, 11,5 Millionen Dollar zu verdienen (da jedes von ihnen voraussichtlich eine halbe Million wert ist), und ein wenig Mathematik zeigt, dass die Wahrscheinlichkeit, insgesamt Geld zu verlieren, weniger als 5 % beträgt.

Die Antworten der Führungskräfte und des CEO wiesen auf ein grundlegendes Problem hin. Entweder waren die Manager feige und nicht bereit, Risiken einzugehen, oder das Anreizsystem belohnte diese Art von Risikobereitschaft nicht.

Die Manager erklärten, dass ein erfolgreiches Projekt ihnen ein Schulterklopfen oder einen maximalen Bonus von bis zu drei Monatsgehältern einbringen kann, während sie bei einem Misserfolg des Projekts ihren Job verlieren.

Aus der Portfolioperspektive betrachtet ist es klar, dass alle 23 Projekte durchgeführt werden sollten. Selbst wenn einige scheitern, wird die Mehrheit erfolgreich sein und das gesamte Portfolio wird dem Unternehmen Geld einbringen. Wie ein Risikokapitalgeber, der in viele Start-ups investiert, von denen die meisten scheitern werden, aber eines oder mehrere enorm erfolgreich sein werden und die Verluste der anderen Investitionen ausgleichen.

Eingeengte Betrachtungsweise

Während die rationale Perspektive darin besteht, die 23 Projekte als ein gesundes Portfolio zu betrachten, kommt es zu einer so genannten eningeegen Betrachtungsweise. Wenn jedes einzelne Projekt für sich betrachtet wird, sind die Manager nicht bereit, das Risiko einzugehen. Am Ende geht das Unternehmen zu wenig Risiko ein.

Dummer Auftraggeber

In der wissenschaftlichen Forschung beschreibt das Prinzipal-Agenten-Problem häufig die Beziehung und den Grund für Verhaltensweisen. Dem Agenten (in unserem Fall den Führungskräften) werden Optionen eingeräumt, und man könnte ihm vorwerfen, dass er nicht das Gesamtwohl des Unternehmens im Blick hat, sondern nur seinen eigenen Vorteil. Dies wäre in diesem Beispiel jedoch kurzsichtig, da der Agent im Falle eines Scheiterns bestraft wird und deshalb darauf eingestellt ist, Verluste zu vermeiden und sich risikoscheu zu verhalten.

Aber nicht der Beauftragte trägt die Schuld, sondern der Auftraggeber (der CEO). Er hat die Führungskräfte nicht zur Maximierung des Gewinns für das Unternehmen, sondern zur Minimierung des Risikos für jedes einzelne Projekt eingesetzt. Das Anreizsystem, das der Auftraggeber eingerichtet hat, verstärkt dies noch. Dies ist eine Situation des dummem Auftraggeber.

Selbst wenn eine Führungskraft ein solches Projekt übernimmt, kann die Angst vor dem Scheitern dazu führen, dass die tatsächliche Situation falsch dargestellt wird und das Vertrauensverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zerstört wird. Ein einfaches Beispiel ist die Beziehung zwischen Eltern und ihrem Kind. Eltern wollen, dass ihr Kind sich benimmt und eine vertrauensvolle Beziehung aufbaut. Wir wollen, dass die Kinder zu uns kommen, wenn es ein Problem gibt, und sich sicher fühlen, wenn sie uns das sagen. Aber sobald wir ein Anreizsystem einführen, zerstören wir das Vertrauen in der Beziehung. Stellen Sie sich vor, Sie haben Ihrem Kind gesagt, wenn es brav ist, bekommt es ein Eis zum Nachtisch. Nun hat es sich aber auf dem Spielplatz daneben benommen und verheimlicht Ihnen das. Denn Sie als Schulleiter werden sie bestrafen, indem Sie ihr das Eis nicht geben. Sie haben sie tatsächlich dazu gebracht, Sie zu belügen.

In Unternehmen ist dies gleichbedeutend mit dem Verschweigen von Problemen im Projekt und der Hoffnung, dass sich die Situation schon irgendwie lösen wird. Es geht um Ihren Bonus, dass derselbe Auftraggeber, der möchte, dass Sie zu ihm kommen und ihm das Problem schildern, sich zurückzieht, wenn er merkt, dass Sie mit Ihrem Projekt keine gute Arbeit leisten.

Voreingenommenheit im Nachhinein

Warum ist das so? Wenn ein Projekt scheitert und ein Postmortem durchgeführt wird, können Entscheidungen, die während des Projekts getroffen wurden, im Nachhinein dumm erscheinen. Zu dem Zeitpunkt, als sie getroffen wurden, war dies nicht klar, und das ist oft der Fall. Dies ist der so genannte „hindsight bias„. Dem Projektträger wird vorgeworfen, dass er das damals nicht vorhersehen konnte, aber aus der Ex-post-Perspektive sieht es immer logisch aus, und alle fragen sich, warum man das nicht vorher gewusst hat. Die Schlussfolgerung ist oft, dass dies die Schuld des dummen Agenten sein muss. Also wird der für das Projekt verantwortliche Manager bestraft.

Schlussfolgerung

Und genau das erklärt, warum niemand in den Unternehmen Innovationsprojekte in Angriff nehmen oder unterstützen will. Innovation wird nicht als ein Portfolio von Innovationsprojekten verstanden, sondern jedes Projekt ist eng gefasst. Manager, die diese Projekte übernehmen, versuchen, alles zu vermeiden, was riskant sein könnte, so dass nicht genug Risiko eingegangen wird, um wirklich bahnbrechende Innovationen zu schaffen – und davon gibt es genug.

Die Botschaft, die die Bestrafung von Managern gescheiterter Projekte an den Rest des Unternehmens vermittelt, lautet, Risiken um jeden Preis zu vermeiden. Im Nachhinein sehen Entscheidungen, die im Rahmen eines gescheiterten Projekts getroffen wurden, immer dumm aus, aber das ist eine Verzerrung im Nachhinein, der sich das Management bewusst sein muss. Ohne ein Anreizsystem, das darauf abzielt, den Gesamtnutzen des Unternehmens zu maximieren – was bedeutet, dass sowohl Manager erfolgreicher als auch gescheiterter Projekte belohnt werden müssen – ruiniert ein Unternehmen seine Innovationsbemühungen und schmälert seinen Gewinn.